У одного продукта несколько лестниц: как разные роли идут к своему результату

После статьи про лестницу результата у меня появился следующий вопрос: кто именно идёт по этой лестнице? Внутри одного B2B-продукта собственник, РОП, контроль качества и менеджер решают разные задачи. Я раскладываю текущую гипотезу по ролям и пытаюсь понять, как их результаты связаны между собой.

В предыдущей статье я разбирал лестницу результата.
Логика была такой:

продукт
↓ наблюдаемый сигнал
↓ решение
↓ изменение поведения
↓ изменение процесса
↓ бизнес-результат

Полезно пройти эту лестницу сверху вниз, чтобы понять, какой продукт вообще нужен.
А потом снизу вверх, чтобы проверить, действительно ли продукт способен приблизить клиента к тому результату, который мы ему обещаем.

Но почти сразу появился следующий вопрос.
А кто именно идёт по этой лестнице?

Потому что “Дожми продажи” пользуется не один абстрактный клиент.
Внутри компании вокруг одного продукта могут находиться:

• собственник;
• коммерческий директор;
• руководитель отдела продаж;
• контроль качества;
• менеджер по продажам.

И у каждого своя проблема, свой ближайший результат и своё следующее действие.
Получается, что у одного продукта может быть не одна лестница результата, а несколько связанных между собой.

Пока это моя рабочая гипотеза.
Но уже сейчас она помогает точнее смотреть и на продукт, и на маркетинг.

Одна должность ещё не объясняет работу

Этот вопрос у меня возникал ещё тогда, когда я возвращался к AJTBD.
Я буквально записывал:

Что делать, если у собственника, РОПа и менеджера разные цели?

Теперь вопрос стал конкретнее. Представим одну компанию.
Продажи снижаются.
Собственник смотрит на деньги.
РОП пытается понять, что происходит внутри команды.
Контроль качества проверяет соблюдение стандартов.
Менеджер получает обратную связь по конкретному разговору.

Формально все они находятся внутри одной проблемы.
Но для каждого эта проблема выглядит по-разному.

И один продукт каждый из них фактически “нанимает” на разную ближайшую работу.

До продукта человек проходит ещё несколько ступеней

Раньше я начинал пирамиду спроса примерно с формулировки:

Мне нужна речевая аналитика.

Но теперь вижу, что это уже довольно поздняя стадия.
До неё человек может пройти несколько состояний:

СИМПТОМ
"Что-то не так"

↓
ВНУТРЕННИЙ ВОПРОС
"Почему это происходит?"

↓
ПРОБЛЕМНЫЙ ЗАПРОС
"Как понять, где менеджеры теряют клиентов?"

↓
КАТЕГОРИЙНЫЙ ЗАПРОС
"Анализ звонков / контроль качества / речевая аналитика"

↓
КОНКРЕТНЫЙ ПРОДУКТ
"Дожми продажи"

↓
РОЛЕВОЙ РЕЗУЛЬТАТ
"Что именно этот продукт должен дать мне?"

Это различие важно.

Если человек уже ищет “речевую аналитику”, перед нами сформированный спрос.
Но если он думает:

У меня вроде есть лиды, но отдел опять не выполняет план,

он может вообще не знать, какой класс решения ему нужен.

Поэтому теперь меня интересует не только поисковый запрос.
Меня интересует:

Как каждая роль формулирует проблему ещё до того, как узнаёт название решения?

Ниже я фиксирую текущие гипотезы.
Позже мы отдельно проверим их исследованием рынка.

Собственник: куда мне вообще смотреть?

У собственника на верхнем уровне нет задачи “анализировать звонки”.
Ему нужны продажи, прибыль и управляемость бизнеса.

Проблема обычно начинается с симптома:

Продажи ниже, чем должны быть.
Лиды есть, а денег недостаточно.

Маркетинг говорит, что лиды хорошие.
РОП говорит, что менеджерам нечего продавать.
Менеджеры говорят, что дорого.

Я не понимаю, где находится настоящая проблема.

Поэтому ближайшую ценность “Дожми продажи” для собственника я сейчас формулирую так:

Понять, куда направить управленческое внимание и почему.

Его лестница может выглядеть так:

Бизнес-результат хуже ожидаемого
↓ Нужно понять, где искать причину
↓ Появляется конкретный управленческий вопрос
↓ Видны факты и повторяющиеся сигналы
↓ Определяется участок вмешательства
↓ Назначается владелец изменения
↓ Меняется процесс
↓ Проверяется бизнес-результат

И здесь важный нюанс.
Хороший управленческий продукт должен не только показывать, куда смотреть.
Иногда он должен показывать:

Здесь всё нормально. Вмешиваться сейчас не нужно.

Для собственника это тоже результат.

Коммерческий директор и РОП: что именно нужно изменить?

На уровень ниже находится другая работа.
РОП уже ближе к процессу.
Он видит план.
Видит CRM.
Знает менеджеров.
Может слушать отдельные разговоры.
Но между:

Петров плохо продаёт

и:

Петров в большинстве подходящих разговоров не фиксирует с клиентом следующий шаг

огромная разница.

Первое описывает результат.
Второе уже даёт объект для управления.

Поэтому ближайший результат для РОПа я сейчас формулирую так:

Понять, что конкретно в работе команды нужно изменить.

Его лестница:

Не выполняется нужный показатель
↓ Нужно найти причину внутри работы команды
↓ Выделяется конкретное поведение
↓ Поведение превращается в проверяемый критерий
↓ Видно, кто и как его выполняет
↓ РОП принимает управленческое решение
↓ Менеджеры меняют действие
↓ Повторный замер показывает динамику
↓ Проверяется изменение процесса

При этом я пока не уверен, что коммерческий директор и РОП всегда являются одной аудиторией.
В небольшой компании это может быть один человек.

В более крупной коммерческий директор может находиться ближе к собственнику:

Где сейчас основное ограничение коммерческого блока?

А РОП задаёт гораздо более прикладной вопрос:

Что именно мне изменить в работе восьми менеджеров?

Пока не хочу искусственно разводить эти роли.
Но хочу отдельно проверить это исследованием.

Контроль качества: что фактически происходит?

Для контроля качества работа снова меняется.
Предположим, компания уже решила:

Для нас важно, чтобы менеджер фиксировал следующий шаг.

Теперь вопрос не в том, стоит ли вообще этим заниматься.
Нужно понять:

Выполняется ли этот стандарт?

И здесь появляются другие проблемы.
Проверяется слишком маленькая выборка.
На ручное прослушивание уходит много времени.
Два контролёра по-разному понимают один критерий.
Менеджер не согласен с оценкой.
После обучения непонятно, действительно ли изменилось поведение команды.

Поэтому ближайший результат для этой роли:

Получить повторяемый и доказуемый контроль выбранного стандарта.

Лестница выглядит так:

Есть стандарт
↓ Нужно одинаково его понимать
↓ Критерий калибруется на реальных примерах
↓ Критерий применяется к массиву коммуникаций
↓ Видны выполненные, невыполненные и спорные случаи
↓ Каждая оценка имеет основание
↓ Отклонение передаётся владельцу реакции
↓ После изменения проводится повторная проверка

Для контроля качества “Дожми продажи” уже выглядит не как система управления продажами.
Это механизм измерения.
И ценность здесь не в количестве выставленных оценок.
А в том, можно ли им доверять и использовать их дальше.

Менеджер: что конкретно мне сделать иначе?

На уровне менеджера перспектива снова переворачивается.
Он вообще может не выбирать продукт.
Не согласовывать бюджет.
Не знать, что такое речевая аналитика.

Компания внедрила систему, и менеджер получает:

Здесь критерий не выполнен.

Естественный вопрос:

Почему?

Или:

Где конкретно?

Или:

Как должно было быть?

Поэтому ближайший результат продукта для менеджера я формулирую так:

Понять, что именно сделать иначе в следующей похожей ситуации.

Его лестница:

Получаю обратную связь
↓ Вижу конкретный разговор
↓ Вижу конкретный фрагмент
↓ Понимаю критерий
↓ Понимаю ожидаемое действие
↓ Пробую сделать иначе
↓ Получаю повторную обратную связь
↓ Формируется новое поведение

И здесь особенно важно не перепутать контроль с изменением.
Показать человеку ошибку ещё не означает изменить его поведение.

Между этими двумя точками могут находиться обучение, мотивация, практика, обратная связь руководителя и повторение.
Это ещё одна граница ответственности продукта.

Я уже отдельно разбирал эту границу в статье про влияние и контроль: продукт может создать сигнал и основание для действия, но не может гарантировать всё, что произойдёт дальше.

Один продукт - четыре разных ближайших результата

Если сильно упростить текущую модель, получается так.

Собственник

Куда направить внимание?

РОП

Что именно изменить?

Контроль качества

Что фактически происходит?

Менеджер

Что именно мне сделать иначе?

Для меня это гораздо полезнее, чем формулировка:

Наш продукт нужен собственникам, РОПам и менеджерам.

Потому что теперь появляется ответ на вопрос:

Зачем он нужен каждому?

Но роли не существуют отдельно друг от друга

Самое интересное начинается, когда собрать эти лестницы вместе.

Получается эстафета:

СОБСТВЕННИК
"Куда нужно смотреть?"
↓ выбирается управленческий фокус

РОП
"Что нужно изменить?"
↓ определяется нужное поведение

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА
"Что происходит сейчас?"
↓ измеряется выбранный критерий

МЕНЕДЖЕР
"Что мне сделать иначе?"
↓ меняется действие

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА
"Изменилось ли выполнение?"

↓ РОП
  "Изменился ли процесс?"

  ↓ СОБСТВЕННИК
    "Изменился ли значимый бизнес-результат?"

И вот здесь моя первоначальная лестница результата становится объёмнее.
Это уже не просто причинная цепочка.
Это ещё и цепочка передачи результата между ролями.

Результат одной роли становится входом для следующей

Продукт нашёл отклонение.
Для контроля качества это результат проверки.
Для РОПа это основание для управленческого действия.
Для менеджера это конкретная обратная связь.

После изменения появляются новые данные.
Контроль качества снова измеряет.
РОП смотрит, изменился ли процесс.
Собственник смотрит, изменился ли значимый показатель бизнеса.
Получается:

факт из коммуникации
↓ измерение
↓ управленческое решение
↓ обратная связь
↓ новое действие
↓ повторное измерение
↓ изменение процесса
↓ бизнес-сигнал

И здесь появляется важный продуктовый вывод.
Ближайший результат одной роли становится сырьём для следующей.

Это напрямую влияет на интерфейс.
Одному нужна таблица.
Другому сигнал.
Третьему конкретный разговор.
Четвёртому динамика.
Пятому короткий вывод:

Вмешательство не требуется.

Один универсальный дашборд не обязан одинаково хорошо решать все эти задачи.

К похожему выводу я уже приходил, когда разбирал, почему разные роли не обязаны одинаково видеть один результат.

Та же проблема появляется в маркетинге

Если собственник думает:

Почему отдел третий месяц не выполняет план?

а мы отвечаем ему:

Автоматическая оценка 100% звонков,

мы можем слишком рано предложить решение.
Он ещё не уверен, что проблема вообще находится в звонках.

А если специалист контроля качества уже ищет автоматизацию оценки звонков и попадает на экран:

Сделайте продажи управляемыми,

мы можем подняться слишком высоко.
У него уже есть конкретная задача.
Ему не нужно заново объяснять, зачем бизнесу управляемость.
Поэтому вопрос:

Что писать на первом экране?

теперь для меня звучит иначе:

Какую работу пытается выполнить человек, который попал именно на этот экран?

Это продолжает вывод из моего разбора продукта и результата на первом экране: формулировка зависит не только от самого продукта, но и от того, что человек уже знает до входа на страницу.

И вполне может оказаться, что “Дожми продажи” нужны разные входы.
Не обязательно разные сайты.
Но разные страницы, статьи, объявления и сценарии demo выглядят уже вполне логично.

Но мы пока не знаем, как эти люди реально ищут решение

Здесь заканчивается то, что я могу вывести из текущего опыта.
Дальше начинается исследование.

Я могу предположить, что собственник ищет:

почему отдел не выполняет план

РОП:

анализ звонков менеджеров

контроль качества:

автоматизация контроля звонков

А менеджер вообще ничего подобного не ищет.

Но логичность гипотезы ещё не означает наличие реального спроса.
И теперь недостаточно просто собрать ключевые слова.
Нужно понять весь путь человека от симптома до продукта.

И отдельно нужно проверить AI как новый способ формулировать проблему

Раньше под словом “спрос” я почти автоматически представлял поисковую строку.

Человек открывает Яндекс или Google и пишет:

анализ звонков менеджеров

Но теперь он может открыть AI и сформулировать совсем другой запрос:

У меня восемь менеджеров. Трое стабильно продают лучше остальных. В CRM вижу итоговую конверсию, но не понимаю, чем отличается их поведение в разговорах. Как это проверить?

Это уже не ключевое слово.
Это описание ситуации.

Возможно, на ранней стадии проблемы AI действительно удобнее классического поиска.
Пользователь ещё не знает категорию решения.

Он пытается понять:

Что со мной вообще происходит?

Но это тоже пока только гипотеза.
Может оказаться, что собственники спрашивают коллег.
РОПы идут к CRM-интеграторам.
Контроль качества ищет готовые категории в поиске.
Менеджеры смотрят обучающие ролики.
А AI пока почти не участвует в этой покупке.
И это нужно проверить отдельно.

Следующее исследование теперь имеет понятную цель

Мне не нужен список из тысячи запросов вокруг “речевой аналитики”.
Я хочу для каждой роли восстановить маршрут:

Что человек заметил?
↓ Как объяснил проблему?
↓ Кого спросил?
↓ Что написал в поиске?
↓ Что спросил у AI?
↓ Какую категорию решения обнаружил?
↓ Кто дальше участвовал в выборе?
↓ Какой ближайший результат ожидал?

И особенно важно понять:

Кто вообще является самостоятельной аудиторией привлечения?

Например, может оказаться, что:

• собственник инициирует проблему, но сам ничего не ищет;
• РОП становится основным исследователем и инициатором выбора;
• контроль качества формирует требования;
• менеджер вообще не участвует в покупке, но от его принятия продукта зависит конечный эффект.

Если это подтвердится, маркетинговая архитектура и продуктовая архитектура будут разными.
И это нормально.

Модель стала сложнее, но практичнее

Сначала был вопрос:

Продавать продукт или результат?

Потом появилась пирамида спроса:

На каком уровне человек формулирует потребность?

Потом лестница результата:

Как продукт связан с конечной целью?

Теперь появился ролевой слой:

Кто получает ближайший результат и что делает с ним дальше?

А следующим становится канал:

Где и как этот человек ищет ответ?

Вся конструкция сейчас выглядит так:

СИМПТОМ
↓ ФОРМУЛИРОВКА ПРОБЛЕМЫ
↓ КАНАЛ ПОИСКА
↓ КАТЕГОРИЯ
↓ ПРОДУКТ
↓ БЛИЖАЙШИЙ РЕЗУЛЬТАТ РОЛИ
↓ ДЕЙСТВИЕ РОЛИ
↓ ПЕРЕДАЧА РЕЗУЛЬТАТА ДАЛЬШЕ
↓ ИЗМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССА
↓ БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТ

Пока это наиболее полная версия модели, к которой я пришёл.
Не потому, что она уже доказана.
А потому, что стало понятно, что именно теперь нужно проверять.

Что я забираю себе

Раньше я мог спросить:

Какую ценность продаёт “Дожми продажи”?

Теперь вопрос кажется мне слишком общим.
Правильнее спрашивать:

Какую ближайшую ценность получает конкретный человек, какое действие он после этого совершает и кому передаётся результат дальше?

Собственнику может быть нужно понять, куда смотреть.
РОПу - что менять.
Контролю качества - что фактически происходит.
Менеджеру - что сделать иначе.

А уже вместе эти результаты способны подняться по общей лестнице к тому, ради чего компания вообще покупает продукт:

меньше терять возможности, лучше управлять продажами и получать лучший бизнес-результат.

Теперь эту модель нужно обстучать рынком.
Если исследование покажет другую картину, значит, следующую версию придётся переписать.
И это нормально.
Пока я фиксирую её именно как карту текущих продуктовых гипотез, а не как доказанный портрет клиента.

Связанные материалы

• Продавать результат недостаточно: между обещанием и продуктом должна быть видна лестница
• Клиент ищет продукт, а я хочу продавать результат. Что писать на первом экране
• Как я несколько раз встретил AJTBD и только потом понял, зачем оно мне
• Зачем я задаю один и тот же вопрос всей команде
• Влияние не равно контролю