Рубрика
Рабочие управленческие принципы, алгоритмы, модели решений и разборы того, как строить управляемую систему.
Мне предложили за день подготовить четырёхчасовой MBA-модуль про AI. Я отказался и в процессе сформулировал для себя границу между темой, в которой разобрался, собственным практическим опытом и знанием, которому уже готов учить других.
В августе я специально спрашивал предпринимателей из разных сфер, как у них проходит 2026 год. Это не статистика рынка, а личный срез: где падают продажи, что режут, как меняется горизонт планирования и что делаю я сам.
После множества внедрений, консультаций и разборов бизнеса я пришёл к простой модели: до встречи - информация и подготовка, на встрече - мышление и решения, после встречи - действия.
Вместо поиска готовых бизнес-идей я смотрю на изменения: кто после них выиграл, кто проиграл, какие работы пришлось выполнять иначе и за решение каких новых задач рынок уже готов платить.
Большая цель задаёт направление. План на неделю или месяц начинается после того, как цель декомпозирована до действий, которые можно выполнить и проверить по факту.
Партнёрство для меня теперь начинается не с поиска подходящего человека, а с вопроса: что именно я не могу достаточно быстро и разумно получить без совместной собственности.
Сама ошибка ещё не говорит, что перед вами плохой специалист. Гораздо больше о человеке и компании говорит то, что они делают после ошибки.
В сложном сервисе клиент не должен сам связывать участников, восстанавливать договорённости и замечать остановку проекта. Формулирую стандарт, который хочу перенести в Дожми Продажи.
Я много раз пытался держать руку на пульсе через ежедневные сообщения с показателями. Мы делали такие отчёты для себя, клиентов и внутри платформы. Но цифры приходили, а управленческого решения не появлялось.
Делегировать можно не список действий, а понятный способ получить результат: с критериями качества, границами решений, типовыми ошибками, эскалациями и обязательным повторным измерением.
Показатель полезен не потому, что его можно посчитать. Он должен быть связан с целью, понятен сотруднику и находиться в зоне реального влияния.
Мы месяцами создавали технически сложные отчёты, которые открывали один раз. Проблема была не в BI, а в отсутствии решения после цифры.
Один и тот же инструмент может помогать или мешать. Разбираю алгоритм, который начинается с проблемы и заканчивается управленческим действием.
Founder-led статья о методе среза по ролям: как один точный вопрос разным отделам показывает, где команда синхронизирована, а где каждый видит только свою часть продукта.
После сотни бизнес-экскурсий я понял: польза зависит от целей визита. Разбираю три уровня глубины и режим фокуса.
IT-система должна не только фиксировать старый порядок, но и помогать бизнесу быстрее проверять новые гипотезы спроса.
Когда цена ошибки растёт, клиент покупает не обещание, а понятное доказательство ценности и снижение риска.
Средний вариант больше не продаётся автоматически. Клиент либо ищет экономию, либо требует ясного доказательства ценности.
Почему меняющийся потребитель - это не абстрактный тренд, а рабочий вопрос для продаж, офферов и IT-систем.
Я боюсь - и все равно делаю. Про страх, ответственность и три секунды, которые меняют решение.