После разных ролей в совместных бизнесах, временных проектах и инвестициях я сформулировал для себя более узкий фильтр партнёрства: доля должна покупать дефицитный рычаг, а не просто полезность человека.
За предпринимательские годы я успел побывать в разных партнёрских ролях.
У меня был многолетний совместный бизнес с разделением зон ответственности.
Были проекты с партнёром-инвестором, где я отвечал за операционную часть.
Были новые совместные предприятия.
Были ограниченные по сроку проекты с заранее понятными ролями и экономикой.
Были конструкции, где один партнёр отвечал за продажи, другой за производство.
Есть опыт активного и пассивного инвестирования.
Часть этих конструкций мне подошла.
Часть дала результат, который я больше не хочу повторять.
После этого мой взгляд на партнёрство сильно сузился.
Сегодня мой первый вопрос звучит не так:
С кем мне было бы полезно создать бизнес?
А так:
Что я не могу достаточно быстро и разумно получить без партнёра?
Если убедительного ответа нет, скорее всего, партнёр мне не нужен.
Короткий вывод: партнёрство имеет смысл, когда партнёр приносит дефицитный рычаг, который нельзя достаточно быстро и разумно получить через найм, подряд, консалтинг или другую обычную рыночную сделку.
Компетенцию можно нанять.
Работу можно купить у подрядчика.
Совет можно получить у консультанта.
Деньги можно привлекать разными способами.
Поэтому перед обсуждением долей для меня теперь существует более ранний вопрос: почему здесь вообще должна появиться совместная собственность?
Если партнёр не создаёт убедительного ответа на этот вопрос, я предпочту другую форму сотрудничества.
Почему хорошего дополнения друг друга недостаточно
Первый большой совместный бизнес в моей жизни продолжался 12 лет.
У нас естественно разделились роли.
Один отвечал за одни направления, я за другие.
На определённом этапе мы действительно усиливали друг друга.
Но со временем начали расходиться скорость движения, интересы, фокус и представления о будущем.
Из этого для меня появился важный вывод.
То, что два человека хорошо дополняют друг друга сегодня, ничего не говорит о том, останется ли эта конструкция хорошей через 5 или 10 лет.
Меняются люди.
Меняется бизнес.
Меняется вклад каждого.
Меняется допустимый риск.
Меняются личные цели.
Поэтому сейчас мне недостаточно ответить:
Хорошо ли мы дополняем друг друга?
Нужно заранее понимать:
- зачем для этой задачи нужна общая собственность;
- что конкретно приносит каждый участник;
- за какой результат отвечает;
- какие решения принимает;
- как измеряется его вклад;
- что произойдёт при изменении целей;
- как устроен выход.
Отсутствие открытых конфликтов само по себе ещё не означает, что партнёрская конструкция работает правильно. Этот опыт частично пересекается с моим более общим разбором предпринимательского пути, но здесь я хочу отдельно зафиксировать именно алгоритм отбора партнёрств.
Когда партнёр действительно нужен бизнесу
Для меня смысл партнёрства появляется там, где другая сторона приносит ресурс, который сложно, слишком долго или экономически неразумно воспроизводить самостоятельно.
Например:
- технологию или интеллектуальную собственность;
- накопленную трудно воспроизводимую экспертизу;
- производственную инфраструктуру;
- эксклюзивные коммерческие условия;
- особый канал дистрибуции;
- реальный доступ к определённой категории клиентов;
- ресурс, позволяющий существенно сократить путь до результата.
Ключевое слово здесь - существенно.
Практически любой хороший специалист способен быть полезным бизнесу.
Но одной полезности недостаточно, чтобы становиться совладельцами компании.
Партнёрство для меня должно давать ускорение или возможность, которые трудно получить другим способом.
Ограниченный совместный проект мне понятен
Есть тип партнёрства, который мне по-прежнему близок.
Это проект с заранее определёнными границами.
Например, мы создаём что-то на 1 или 2 года.
До старта понятно:
- что является результатом;
- сколько каждый вкладывает;
- кто за что отвечает;
- кто принимает решения;
- как распределяется прибыль;
- когда заканчивается проект;
- что происходит после его окончания.
В такую конструкцию я готов входить.
Для меня это скорее совместный предпринимательский проект с конкретными условиями, чем обещание неопределённо долго вести один бизнес вместе.
Ограниченный срок полезен ещё и тем, что заставляет до начала проекта обсуждать вопросы, которые в бессрочном партнёрстве легко отложить.
Сначала я хочу понять, как мы будем расходиться
В прошлых партнёрствах для меня особенно дорого обходились ситуации, когда на старте мы подробно обсуждали, как будем работать и зарабатывать, но недостаточно подробно - что произойдёт, если договорённости не будут выполнены или наши интересы разойдутся.
Поэтому сейчас вопрос о выходе для меня не последний юридический пункт соглашения, а один из первых вопросов к самой конструкции.
До обсуждения того, сколько мы потенциально заработаем вместе, я хочу понять:
- что считается невыполнением договорённостей;
- через какой срок мы это оцениваем;
- что происходит с вложенными деньгами;
- что происходит с долями;
- кому остаются клиенты, продукт, данные и интеллектуальная собственность;
- может ли один участник продолжить проект без другого.
Для меня это не пессимизм и не ожидание конфликта.
Партнёрство распределяет не только будущую прибыль. Оно распределяет ещё и последствия ошибки.
Если механизм расхождения невозможно спокойно обсудить до начала совместной работы, для меня это уже отдельный риск партнёрства.
Почему мне больше неинтересна роль операционного партнёра при инвесторе
Другая конструкция мне подходит значительно хуже.
Например, есть компания или группа компаний.
Один партнёр предоставляет капитал, а я получаю долю и фактически отвечаю за существенную часть операционного управления.
Я одновременно становлюсь собственником и операционным руководителем.
После своего опыта я не вижу достаточного смысла входить в такую роль как в постоянную модель.
Если моя основная ценность заключается в том, что я каждый день строю систему, нанимаю людей, управляю, решаю проблемы и отвечаю за результат, возникает простой вопрос:
Почему для оплаты этой работы обязательно нужна доля в общей компании?
В зависимости от ситуации можно использовать управленческий контракт, бонус от результата, опцион или другую экономическую конструкцию.
Сам статус партнёра дополнительной ценности не создаёт.
Я могу рассматривать такую модель как временную, если она нужна для запуска, прохождения определённого этапа или передачи компетенции.
Но как постоянная предпринимательская роль она мне сейчас неинтересна.
Почему мне не подошла роль активного инвестора
Я пробовал и другую модель. Вложить деньги и при этом оставаться активно включённым:
- регулярно смотреть цифры,
- обсуждать решения,
- давать рекомендации,
- помогать с направлением движения.
Мне такая роль не подошла. Проблема для меня находится в разрыве между влиянием и полномочиями.
Снаружи мне может казаться, что бизнес способен двигаться быстрее.
Что можно иначе построить продажи.
Сократить определённые расходы.
Быстрее заменить человека.
Изменить процесс.
Но полной фактуры с земли у меня нет.
При этом окончательное решение всё равно принимает другой человек.
Получается конструкция, в которой я эмоционально включён в результат, вижу множество вещей, которые хотел бы изменить, но легитимного права управлять системой у меня нет.
Для меня это слишком дорогой расход внимания. Особенно если речь идёт об операционно сложном офлайн-бизнесе.
Пассивные инвестиции для меня устроены иначе
При этом саму инвестиционную роль я не отвергаю.
Для себя я разделяю активное предпринимательское инвестирование и пассивное размещение капитала.
В пассивной модели я изначально принимаю, что не управляю компанией.
Я не собираюсь каждую неделю менять её маркетинг, обсуждать сотрудников или влиять на операционные решения.
Мне здесь ближе крупные устойчивые компании и диверсифицированные инструменты, где задача заключается не в улучшении конкретного бизнеса, а в размещении части капитала с приемлемым для меня соотношением риска и ожидаемой доходности.
В этой модели отсутствие операционного контроля меня не беспокоит, потому что я изначально его не покупаю.
Что именно должно оправдывать долю партнёра
Это центральный фильтр, которым я хочу пользоваться в следующих партнёрствах.
Что конкретно партнёр даёт бизнесу такого, что невозможно или неразумно получить обычной рыночной сделкой?
Формулировки вроде:
У него большой опыт.
Он знает нужных людей.
Он поможет со стратегией.
для меня больше недостаточны.
Я хочу видеть механизм.
Например:
Благодаря этому партнёру мы получаем доступ к определённому каналу, который иначе строили бы несколько лет.
Или:
Партнёр владеет технологией, без которой продукт нельзя создать в требуемом виде.
Или:
Производитель предоставляет отдельной компании условия, которые невозможно получить обычному дистрибьютору.
Тогда возникает предмет для обсуждения доли.
Без такого механизма я сначала буду искать контрактную форму взаимодействия.
Почему просто деньги инвестора для меня недостаточный аргумент
Этот же принцип я переношу на собственные технологические проекты.
Классическая схема выглядит просто: инвестор даёт деньги и получает долю компании.
Но деньги сами по себе для меня не являются достаточным основанием отдать часть собственности.
Значительно интереснее ситуация, когда вместе с капиталом появляется дефицитный ресурс.
Например, реальный доступ к пилотированию или продажам крупным корпоративным клиентам.
В таком случае партнёрство покупает не только капитал.
Оно сокращает путь.
Но и здесь для меня важна конкретика.
Не:
Мы познакомим тебя с крупными компаниями.
А:
Есть такой механизм доступа, такие обязательства сторон, такой контур клиентов и такая экономика результата.
Только после этого появляется предмет для переговоров о доле.
Когда вместо партнёра лучше нанять сотрудника или подрядчика
Это, наверное, самый простой вывод из всего накопленного опыта.
Допустим, бизнесу нужен человек, который умеет построить продажи, маркетинг, производство, разработку или определённый управленческий процесс.
Если такого специалиста можно найти на рынке, заплатить ему рыночную стоимость и получить необходимую компетенцию, мне непонятно, зачем автоматически превращать эту потребность в партнёрство.
Хороший сотрудник может стоить дорого.
Хороший консультант может стоить очень дорого.
Но доля компании тоже имеет стоимость.
Просто в момент создания бизнеса её стоимость почти не ощущается.
Через несколько лет она может оказаться одним из самых дорогих способов покупки компетенции.
Поэтому мой порядок сейчас такой:
Сначала проверить, можно ли купить нужный результат без доли. И только потом обсуждать партнёрство.
На практике я бы последовательно проверял более простые конструкции:
- сотрудник;
- подрядчик;
- консультант;
- агент;
- дистрибьютор;
- лицензионное соглашение;
- бонус или процент от результата;
- опцион.
И только если этих механизмов недостаточно, переходил бы к вопросу общей собственности.
Когда отдельное совместное предприятие выглядит логично
Есть конструкции, в которых я вижу понятную ценность отдельной компании.
Например, производитель предоставляет эксклюзивные условия для определённой территории или канала.
Создаётся отдельный дистрибьютор.
Одна сторона приносит продукт, накопленную экспертизу, специальные условия и инфраструктуру.
Вторая строит продажи и дистрибуцию.
Здесь уже появляется актив, который нельзя воспроизвести простым наймом сотрудника.
Поэтому отдельное совместное предприятие может быть логичным.
Но дальше для меня включается следующий фильтр.
Даже хорошая экономика не означает, что мне нужен этот бизнес
Предположим, появляется возможность создать очень прибыльную дистрибьюторскую компанию.
У неё хорошие условия и привлекательная маржа.
Но для масштабирования по России нужно строить физические точки, управлять большим количеством людей на местах, складами, логистикой и другой офлайн-инфраструктурой.
Для меня одной экономики недостаточно.
Чтобы входить в такую историю, мне нужен сильный операционный человек из этой отрасли.
Если такого ресурса у меня сейчас нет, я скорее откажусь от возможности, чем сам стану главным оператором незнакомого мне офлайн-бизнеса.
Это не вывод о том, что офлайн плохой.
Это вывод о соответствии бизнеса моей текущей предпринимательской модели.
Мне значительно ближе компании, которые можно создавать и масштабировать распределённой командой через интернет.
Для меня также важно, чей продукт я развиваю
Похожий фильтр появился у меня в консалтинге.
Если бизнес заключается в том, что моя команда глубоко консультирует клиентов по чужому продукту, возникает вопрос, где накапливается созданная нами ценность.
Мы инвестируем:
- время;
- сотрудников;
- знания;
- методологию;
- маркетинг;
- управленческое внимание.
Но значительная часть долгосрочной капитализации создаётся у владельца чужого продукта.
Поэтому сегодня мне значительно интереснее консалтинг вокруг собственных продуктов.
В таком случае каждая новая задача клиента может одновременно усиливать:
- продукт;
- методологию;
- данные;
- процессы;
- командную экспертизу.
Я не просто продаю часы специалистов.
Я накапливаю актив внутри собственной системы.
Какие вопросы я задаю перед новым партнёрством
Задача искать новых людей и компании для совместных проектов у меня остаётся.
Но теперь потенциальное партнёрство должно пройти десять фильтров.
1. Что конкретно приносит партнёр?
Не “опыт”, “связи” или “экспертизу” вообще.
Какой конкретный ресурс появляется у проекта?
2. Можно ли получить этот ресурс без партнёрства?
Можно ли нанять сотрудника, купить консалтинг, привлечь подрядчика, заключить агентский или лицензионный договор?
Если да, доля требует отдельного обоснования.
3. На чём основана уверенность, что партнёр выполнит свою часть?
Мне недостаточно уверенности самого человека или хорошего впечатления от переговоров.
Я хочу видеть хотя бы какие-то основания считать, что заявленный вклад действительно будет создан: релевантный прошлый результат, опыт, доступ к нужному ресурсу, работающую методологию или уже полученный небольшой совместный результат.
Если способность партнёра выполнить свою часть пока сама является гипотезой, я предпочту сначала проверить её ограниченным проектом или экспериментом.
Сначала доказательство совместной работы. Потом - более дорогая и трудно обратимая конструкция собственности.
4. Насколько партнёр действительно сокращает путь?
Полезность и ускорение - разные вещи.
Мне интересно партнёрство, если оно позволяет существенно сократить время, стоимость или риск достижения результата.
5. Какой конкретный результат принадлежит партнёру?
Должны существовать действия, сроки и наблюдаемый результат.
Формулировок вроде “отвечает за развитие” мне недостаточно.
6. Есть ли у партнёра полномочия и ресурсы для результата?
Нельзя одновременно требовать от человека результат и не давать ему возможность управлять факторами, которые этот результат создают.
Если партнёр отвечает, например, за продажи, нужно понимать, чем именно он управляет: бюджетом, командой, продуктом, данными, процессом продаж, подрядчиками, правилами квалификации или ценообразованием.
Ответственность без управляемого контура для меня не является нормальной партнёрской конструкцией.
7. Кто принимает окончательное решение?
Если я являюсь лидером проекта и несу основную ответственность, должен существовать понятный механизм принятия финального решения.
Два человека, каждый из которых считает себя окончательным владельцем решения, - плохая система.
8. Можно ли перенести компетенцию внутрь команды?
Если партнёр нужен прежде всего благодаря знаниям, я хочу заранее понимать механизм передачи этих знаний.
Компания не должна случайно навсегда остаться зависимой от одного носителя компетенции.
Это не обязательно означает завершение партнёрства. Но такая зависимость должна быть осознанной, а не случайной.
9. За что именно партнёр получает экономику?
Я всё меньше верю в долю за обещание будущего участия.
Мне ближе конструкция, которую можно объяснить:
Вот конкретная ценность. Вот вклад. Вот экономика.
10. Как эта конструкция заканчивается?
До входа нужно обсудить:
- срок;
- правила пересмотра;
- невыполнение обязательств;
- возможность выхода;
- судьбу долей;
- права на созданный продукт;
- использование накопленной интеллектуальной собственности;
- дальнейшие обязательства сторон.
Я больше не считаю разговор о завершении партнёрства проявлением недоверия.
Для меня это часть проектирования системы.
Почему партнёрство для меня теперь про ускорение, а не разделение ответственности
Раньше партнёрство для меня могло звучать примерно так:
Мы усиливаем друг друга, поэтому вместе создадим компанию.
Теперь этого недостаточно.
Я не хочу партнёра просто потому, что одному сложно.
Не хочу отдавать долю за компетенцию, которую можно нанять.
Не хочу брать постоянную операционную ответственность внутри чужой системы только ради статуса партнёра.
Не хочу быть активным инвестором там, где не имею права принимать окончательные решения.
Но я готов обсуждать партнёрство, если оно даёт дефицитный рычаг:
- существенно сокращает путь;
- открывает недоступный канал;
- приносит трудно воспроизводимую компетенцию;
- создаёт эксклюзивные условия;
- предоставляет актив, который невозможно просто купить на рынке.
После этого начинается второй уровень проверки: есть ли доказательства способности партнёра выполнить свою часть, соответствуют ли его полномочия ответственности, как устроены роли, экономика, сроки, передача компетенции и выход.
Это мой фильтр, а не универсальный закон
Другой предприниматель вполне может прийти к противоположному выводу.
Кто-то всю жизнь строит компании с равными сооснователями.
Кому-то подходит активное инвестирование.
Кто-то умеет масштабировать федеральный офлайн и получает от этой модели энергию.
Мой опыт этого не опровергает.
Я фиксирую только изменение собственной модели принятия решений.
Раньше вопрос был:
С кем мне создать следующий бизнес?
Теперь сначала:
Что именно я не могу достаточно быстро и разумно получить без партнёра?
Если ответа нет, я предпочту обычную рыночную сделку.
Если ответ есть, следующий вопрос:
Действительно ли ради этого ресурса нам нужна совместная собственность?
И даже если ответ снова положительный, для меня этого уже недостаточно.
Я хочу понять ещё три вещи: доказана ли способность партнёра выполнить свою часть, есть ли у него реальные полномочия для заявленной ответственности и как мы разойдёмся, если гипотеза не сработает.
Только после этого для меня имеет смысл обсуждать доли и создавать партнёрскую конструкцию.