Разбираю три модели для маркетолога: партнёрство за процент, собственная компания и нишевое агентство. Сравниваю управляемость, риски и путь к целевой прибыли.

Недавно я разбирал для себя предпринимательскую задачу, которая показалась мне интереснее конкретной ниши.

Есть маркетолог с понятной целью - выйти примерно на 3 млн рублей прибыли в месяц.
Есть компетенции в рекламе, создании сайтов, лидогенерации и запуске новых гипотез.
Есть интерес к визуально сильным продуктам вокруг дорогой недвижимости, современных домов и интерьеров.
И есть желание зарабатывать не как обычный подрядчик за фиксированную сумму, а участвовать в более крупной экономике клиента.

Из этого естественно появляется идея партнёрства.

• Я привожу клиентов.
• Другая сторона производит продукт.
  Если получается продажа, я получаю процент.

Но когда я начал раскладывать эту конструкцию, у меня появился более широкий вопрос:

Какой бизнес вообще лучше соответствует конечной цели, существующим компетенциям и тому типу ответственности, который человек действительно готов на себя брать?

По текущей фактуре я вижу 3 разных пути:

1. продолжить существующую модель партнёрства за процент от продаж;
2. создать собственную компанию и покупать производство у подрядчиков;
3. сфокусировать маркетинговую компетенцию на одной дорогой нише и построить специализированное агентство федерального уровня.

Все 3 потенциально могут привести к большим деньгам.
Но это 3 совершенно разных бизнеса.

И у каждого свой главный риск.

Короткий вывод: из трёх вариантов на текущей фактуре наиболее органичной мне кажется модель нишевого маркетингового агентства.

Она использует уже существующие компетенции, оставляет предпринимателю управляемый контур и требует меньше новых предположений, чем собственная производственная компания. Текущую партнёрскую модель я бы при этом довёл до заранее установленной точки проверки, а собственный бизнес пока исследовал без полноценного запуска.

Что известно на старте

Сейчас уже идёт первый вариант.
Маркетолог находит производственную компанию, создаёт маркетинговую инфраструктуру, привлекает лиды и передаёт их в CRM партнёра.
Производственная сторона отвечает за дальнейшую продажу и исполнение заказа.
Вознаграждение маркетолога связано с заключёнными сделками.

Первые тесты уже дали обращения, но устойчивой подтверждённой экономики пока нет.
Часть лидов оказалась нецелевой для выбранного высокого ценового сегмента.
Часть перестала отвечать.
Несколько обращений выглядели потенциально интересными, но на момент разговора сделок ещё не было.

При этом эксперимент рано объявлять неудачным.
Цикл покупки дорогого продукта может занимать месяцы.
Для текущей проверки предприниматель сам определил горизонт около 3х месяцев и выборку примерно 50-100 лидов.
Хорошим сигналом будет появление заметного количества потенциальных клиентов и хотя бы первых продаж.

Это уже нормальная проверяемая гипотеза.
Вопрос только в том, что делать дальше, если смотреть не на один тест, а на конечную цель.

Важное ограничение оценки

Дальше я использую формулировки вроде “вероятность ниже средней” или “выглядит сильнее”.
Это не статистические вероятности.
У меня нет достаточного количества наблюдений, чтобы утверждать, что конкретная модель имеет, например, 60% или 80% вероятности успеха.

Это моя сравнительная оценка по имеющимся данным:

• насколько модель соответствует уже существующим компетенциям;
• сколько в ней непроверенных предположений;
• насколько предприниматель управляет результатом;
• сколько новых компетенций необходимо построить;
• сколько стоит проверка;
• насколько легко отказаться от модели, если она не сработает.

Гипотеза 1. Продолжать партнёрскую модель за процент от продаж

Механика

Текущая схема сохраняется.

маркетинг ->
лиды ->
CRM партнёра ->
продажа партнёром ->
производство партнёром ->
процент маркетологу

Маркетолог концентрируется на поиске спроса и привлечении клиентов.
Производственная компания финансирует рекламный бюджет полностью или частично, продаёт и выполняет проект.
Маркетолог получает существенное вознаграждение только в случае итоговой сделки.

Почему модель привлекательна

Главный аргумент в её пользу - высокий чек конечного продукта.

Если проект стоит несколько миллионов рублей или больше, даже относительно небольшой процент от нескольких успешных сделок может дать значительный доход.

При этом маркетологу не нужно:

• строить производство;
• отвечать за строительные процессы;
• создавать большую операционную компанию;
• нанимать собственную производственную команду.

Можно использовать уже существующую компетенцию и присоединяться к чужой инфраструктуре.

Есть ещё одно преимущество.
Модель позволяет сравнительно дёшево проверять разные рынки.
Можно протестировать несколько типов дорогих услуг и посмотреть, где экономика складывается лучше.

Главный риск - доход зависит от зоны, которой маркетолог не управляет

После передачи лида на результат начинают влиять:

• скорость ответа;
• квалификация клиента;
• работа продавца;
• коммерческое предложение;
• цена;
• репутация компании;
• продукт;
• переговоры;
• последующие касания.

Маркетолог может хорошо сделать свою работу и ничего не заработать.
Это не означает, что модель плохая.

Но ответственность и полномочия здесь сильно расходятся.
Именно такие конструкции мне сейчас нравятся значительно меньше после собственного опыта партнёрств.
Я подробно писал об этом в статье «Когда партнёр действительно нужен в бизнесе».

Если мой доход зависит от продаж, мне как минимум нужен прозрачный доступ к тому, что происходит после передачи лида.
Иначе неизбежно возникает спор:

Мы дали хорошего клиента, вы его не продали.

Вторая сторона отвечает:

Клиент был плохой.

Без данных обе версии невозможно проверить.

Второй риск - партнёрство само по себе не усиливает систему

Есть соблазн считать, что объединение двух сторон автоматически создаёт сильный бизнес.

Но если у одной стороны недостаточно ресурсов на полноценный маркетинговый тест, а вторая не готова глубоко вкладываться в продажи и управление всей воронкой, слово “партнёрство” эту проблему не решает.

Партнёрство усиливает систему только тогда, когда стороны действительно складывают комплементарные ресурсы.
Если обе стороны ограничены в критичных для модели ресурсах, иногда они просто объединяют ограничения.

Третий риск - слишком много параллельных направлений

У человека хорошо получается генерировать идеи и запускать тесты.
Это сильная сторона.

Но та же сильная сторона может становиться ограничением.
Если постоянно переходить к следующей нише до того, как предыдущая получила достаточную выборку, возникает много начатых экспериментов и мало накопленной специализации.

Например, в дорогом B2B-продукте глубина понимания одной отрасли может оказаться ценнее количества параллельных тестов.

Что должно быть правдой

Чтобы эта модель стала основным путём к 3 млн рублей, я хотел бы подтвердить минимум четыре вещи:

• маркетинг способен регулярно генерировать нужных клиентов;
• производственный партнёр умеет их продавать;
• воронка прозрачна обеим сторонам;
• процент после всех задержек и конверсий создаёт достаточный денежный поток.

Самая дешёвая проверка

Я бы закончил уже начатый эксперимент.
Не расширял его раньше времени на десяток новых партнёров.
Дошёл бы до заранее установленной выборки.

После неё посчитал:

• долю целевых лидов;
• долю дошедших до переговоров;
• количество договоров;
• реальный срок получения денег;
• реальный доход маркетолога с одного привлечённого клиента.

После этого принимать решение значительно проще.

Оценка

Сила существующих сигналов - средняя.
Стоимость проверки - низкая или средняя, потому что эксперимент уже идёт.
Скорость получения сигнала - средняя или низкая из-за длинного цикла сделки.
Обратимость - высокая.

Моя качественная оценка вероятности построить именно в текущем виде устойчивую систему на 3 млн рублей в месяц - ниже средней.
Основная причина - зависимость экономики от слишком большого количества процессов вне собственного контроля.

Гипотеза 2. Создать собственную компанию и покупать производство

Это намного более радикальный вариант.
Не пытаться получать процент от чужого бизнеса.
Создать свой.

Механика

Предприниматель выбирает одну конкретную нишу и забирает себе основные предпринимательские функции:

бренд
+
продукт
+
маркетинг
+
продажи
+
клиент

А физическое выполнение покупает у производственных подрядчиков.
Тогда уже производственная компания становится подрядчиком.
Клиент принадлежит собственному бизнесу.

Что меняется принципиально

Появляется право управлять всей системой.

Плохо работает реклама - можно поменять её.
Плохо продаёт менеджер - можно заменить менеджера.
Не подходит продукт - можно изменить предложение.
Плохо работает подрядчик - можно искать другого.

Одновременно появляется и понятное право на всю остаточную прибыль.
Уже не нужно объяснять, почему маркетолог претендует на существенную часть экономики.
Потому что он построил компанию.

Почему этот вариант на первый взгляд может быть органичным

Есть реальный интерес к продуктам из этой области.
Не только к размеру среднего чека.
Нравится визуальная составляющая, современные объекты, создание красивого продукта, фото и видео.
Есть желание влиять на маркетинг как на более широкую функцию, чем просто настройка рекламного кабинета.
Поэтому продуктовая часть такого бизнеса потенциально может давать энергию.

Но здесь для меня находится ключевой вопрос:

Хочется построить этот бизнес или хочется находиться рядом с красивым продуктом и заниматься его маркетингом?

Это не одно и то же.

Главный риск - свой бизнес быстро перестанет быть только маркетингом

Достаточно быстро появятся:

• собственные продажи;
• сотрудники;
• подрядчики;
• договоры;
• деньги клиентов;
• сроки;
• контроль качества;
• претензии;
• юридические риски;
• финансовый контроль;
• операционные конфликты.

Можно отдать производство подрядчикам.
Нельзя отдать им ответственность перед своим клиентом.
Если подрядчик сорвал объект, с точки зрения клиента проблему создала компания, которой он заплатил деньги.

Второй риск - нужно построить именно те функции, которые сейчас являются ограничениями

По имеющейся фактуре экспертная продажа человеку подходит значительно больше, чем системный холодный поиск клиентов или партнеров.
Попытки создавать отдельную продажную функцию пока не дали устойчивой модели.
В собственной компании нельзя долго обходить этот вопрос.

Придётся построить:

• регулярные продажи;
• управление людьми;
• контроль исполнения;
• финансовую дисциплину.

То есть в этой гипотезе конечный потенциал высокий, но путь лежит через развитие нескольких пока не доказанных компетенций.

Что должно быть правдой

Эта гипотеза становится интересной, если одновременно выполняются три условия.

1. человеку действительно хочется владеть этой компанией, а не только заниматься её маркетингом.
2. производство можно достаточно надёжно собирать через подрядчиков.
3. экономика после производственных расходов оставляет достаточно прибыли, чтобы оправдать дополнительную сложность.

Самая дешёвая проверка

Я бы пока не создавал компанию.

Сначала исследовал бы один рынок как будущий собственник.
Например:

• 10-15 интервью с производственными компаниями;
• несколько реальных смет;
• структура расходов;
• сроки;
• гарантийные обязательства;
• типовые конфликты;
• маржа;
• требования к оборотному капиталу;
• способы поиска и замены производственных подрядчиков.

После этого можно ответить на более важный вопрос:

Я хочу глубже войти в этот бизнес или мне достаточно быть его специализированным маркетологом?

Оценка

Сила существующих сигналов - средняя.
Стоимость полноценной проверки - высокая.
Скорость получения сигнала - низкая.
Обратимость после запуска - ниже, чем у остальных вариантов.
Потенциал достижения 3 млн рублей - высокий.

Моя качественная оценка вероятности успешной реализации на текущей стадии - средняя или ниже средней.
Не из-за рынка. Из-за количества новых предпринимательских функций, которые придётся построить одновременно.

Гипотеза 3. Построить агентство номер один в одной дорогой нише

На текущих данных этот вариант мне нравится больше остальных.

Не быть партнёром производственной компании.
Не становиться производственной компанией самому.
А взять уже существующую сильную компетенцию и максимально её сфокусировать.

Механика

Выбирается одна достаточно большая вертикаль вокруг дорогой недвижимости или другого близкого по интересу продукта.
Дальше задача формулируется примерно так:

Стать одним из самых специализированных маркетинговых подрядчиков России для компаний этой категории.

Работать не со всеми подряд.
Выбирать крупные компании, у которых:

• достаточный средний чек;
• есть рекламный бюджет;
• существует отдел продаж;
• есть возможность масштабироваться;
• маркетинг способен заметно влиять на результат.

Экономическая модель

Здесь мне значительно понятнее конструкция:

минимальный фикс
+
процент от рекламного бюджета

Возможно, с дополнительной частью за согласованный результат.

Почему мне нравится именно процент от бюджета?
Потому что это экономика того контура, которым агентство реально управляет.
Есть рекламный бюджет.
Есть каналы.
Есть стоимость лида.
Есть качество обращений.
Есть аналитика.
Есть ответственность агентства.
Если хочется получать больше денег, нужно доказать способность эффективно управлять более крупным маркетинговым бюджетом.

Мне эта логика кажется значительно устойчивее, чем процент от полного договора на строительный или ремонтный проект.

Почему здесь появляется специализация

Если работать одновременно с несколькими несвязанными категориями, большая часть знаний каждый раз начинается почти с нуля.
Если выбрать одну отрасль, каждый следующий клиент делает агентство сильнее.

Накапливаются:

• офферы;
• рекламные данные;
• сезонность;
• причины отказов;
• структура спроса;
• типовые ошибки сайтов;
• способы квалификации;
• понимание экономики клиента;
• практики продаж.

Через несколько лет агентство продаёт уже не настройку рекламы.
Оно продаёт отраслевую систему знаний.

Региональная эксклюзивность

Здесь мне нравится моя отдельная гипотеза внутри модели.
Работать только с одной компанией определённого сегмента в регионе.

Тогда можно говорить потенциальному клиенту:

Мы специализируемся на вашем рынке, но не работаем одновременно с вашим прямым локальным конкурентом.

Для клиента это может быть реальным преимуществом.
Для агентства - способом сохранять отраслевую специализацию и одновременно не создавать прямой конфликт интересов.
Проверить, действительно ли рынок считает такую эксклюзивность ценной, нужно отдельно.

Есть уже один сильный внешний сигнал

В отдельном материале я разбирал рекламное агентство, которое выросло до нескольких миллионов рублей чистой прибыли в месяц.
Там рост происходил не через постоянное увеличение количества клиентов.
Рос средний чек.
Появлялись более крупные рекламные бюджеты.
Часть экономики строилась на проценте от рекламного бюджета.
В сильный месяц собственник называл несколько миллионов рублей чистой прибыли.

Один кейс ничего не доказывает для другой компании.
Но он опровергает предположение, что маркетолог обязательно должен становиться партнёром клиента, чтобы построить бизнес с прибылью в несколько миллионов рублей.

Главный риск - собственное привлечение крупных клиентов

Вот здесь появляется наиболее очевидное ограничение.

Чтобы специализация превратилась в бизнес, нужно регулярно находить большие компании.
Сам предприниматель комфортнее продаёт через:

• экспертизу;
• знакомство;
• рекомендацию;
• сформированное доверие.

Системные холодные продажи даются хуже и не вызывают желания заниматься ими самостоятельно.
Поэтому я бы не строил план на предположении:

Теперь собственник просто начнёт каждый день делать холодные звонки.

Скорее всего, не начнёт.
И это нормально.
Эту функцию можно проектировать отдельно.

Гипотеза для теста - как я бы построил холодные касания

Сначала собрал бы рынок.
Не несколько знакомых компаний и не случайные контакты.
Хотя бы первые 100 целевых компаний.
Если рынок достаточно большой - дальше 300, 500 и больше.

По каждой компании:

• сегмент;
• регион;
• тип проектов;
• ориентировочный масштаб;
• признаки рекламной активности;
• конкуренты;
• контакт;
• ЛПР.

Дальше сделать отраслевое предложение.
Для наиболее ценных компаний - персонализированное.

После отправки документа холодную часть контакта можно передать специализированному подрядчику.
Его задача не продать сложную маркетинговую услугу по телефону.
Задача значительно проще:

Мы направили предложение. Нужно найти правильного человека, убедиться, что он его получил, и получить следующий шаг.

А дальше в разговор входит собственник агентства и продаёт уже как эксперт.
Это намного больше соответствует наблюдаемой модели его поведения.

Что должно быть правдой

Для успеха нужно подтвердить:

• рынок достаточно большой;
• крупные компании готовы покупать специализированный маркетинг;
• средний бюджет клиента позволяет агентству получать высокий чек;
• региональная эксклюзивность действительно ценна;
• экспертную продажу можно отделить от первичного холодного контакта;
• обслуживание клиента можно стандартизировать и передавать команде.

Самая дешёвая проверка

Я бы не нанимал отдел продаж и не строил большую команду.
Первый тест:

• одна ниша;
• первые 100 тщательно выбранных компаний;
• одно сильное отраслевое предложение;
• 20-30 наиболее персонализированных заходов;
• внешний подрядчик на первичный контакт;
• собственник на экспертных встречах.

Главный вопрос теста:

Существует ли повторяемый спрос со стороны крупных компаний на такое специализированное предложение?

Оценка

Сила существующих сигналов - средняя или выше средней.
Стоимость проверки - средняя.
Скорость получения первого сигнала - высокая относительно двух других вариантов.
Обратимость - высокая.
Моя качественная оценка вероятности построить на этой базе устойчивый путь к целевой прибыли - выше двух остальных гипотез.

Это не означает, что модель обязательно сработает.
Она просто требует меньше новых предположений о самом предпринимателе.

Она использует то, что уже есть:

• маркетинговую экспертизу;
• интерес к определённому типу продукта;
• способность создавать идеи;
• экспертные продажи.

А слабую зону - холодный первичный контакт - позволяет вынести в отдельную функцию.

Сравнение трёх гипотез

Это не математические вероятности.
Это способ сравнить три конструкции по известной мне сейчас фактуре.

Как бы я двигался сейчас

Я бы не закрывал две гипотезы ради третьей одним интеллектуальным решением.
У них разная стоимость проверки.

Текущую партнёрскую схему - закончить

Эксперимент уже начат.
Я бы довёл его до заранее установленного критерия.

До окончания теста зафиксировал бы:

• сколько лидов нужно;
• какой результат считается достаточным;
• сколько сделок подтверждают экономику;
• какой результат означает остановку.

Если появляются хорошие сделки и привлекательная фактическая экономика - модель получает новое доказательство.
Если нет - закрывается без бесконечного продления.

Собственную компанию - пока исследовать

Не запускать.
Провести исследование рынка и производства.
Понять, насколько реальный бизнес похож на тот продукт, который человеку нравится со стороны.
Это дешёвый способ не перепутать интерес к отрасли с желанием десятилетиями управлять компанией внутри этой отрасли.

Нишевое агентство - сделать основным новым экспериментом

Именно сюда я бы направил основную исследовательскую энергию.
Одна ниша.
Крупные игроки.
Карта рынка.
100 компаний.
Сильный специализированный оффер.
Системный первый контакт.
Экспертная продажа собственником.

Потом считать.

Как связать всё это с целью 3 млн рублей

Для каждого пути нужна отдельная финансовая модель.
Пока такой модели нет, цифра 3 млн рублей является целью, но ещё не способом её достижения.

Партнёрство

лиды
x
конверсия в договор
x
средний размер сделки
x
процент
=
доход

Дополнительно нужно учесть задержку между лидом и фактическим получением денег.

Собственная компания

количество проектов
x
маржинальная прибыль проекта
-
постоянные расходы
=
чистая прибыль

Здесь критичны производство, оборотный капитал и операционные расходы.

Агентство

число клиентов
x
средний доход с клиента
-
команда
-
прочие операционные расходы
=
чистая прибыль

Когда появляется реальная экономика одного клиента, можно посчитать, сколько клиентов и какого масштаба нужно для достижения цели.
Тогда вместо:

Хочу зарабатывать 3 млн.

появится:

Мне нужно N клиентов этого типа с такой экономикой и таким сроком жизни.

Это уже управляемая предпринимательская задача.

Какую гипотезу я бы выбрал для себя, если бы это была моя задача

Из трёх гипотез я бы сейчас выбрал третью - специализированное нишевое агентство.

Не потому, что она выглядит красивее.
А потому что в ней меньше всего требуется изменить самого предпринимателя.
Не нужно становиться производственником.
Не нужно зависеть от качества чужого отдела продаж настолько, как в первой модели.

Можно оставить себе сильные зоны:

• продуктовую маркетинговую мысль;
• генерацию гипотез;
• рекламу;
• отраслевое исследование;
• экспертные продажи.

А слабую зону холодного первичного контакта попробовать купить на рынке как отдельную функцию.
Партнёрскую гипотезу при этом я бы не закрывал раньше результата уже начатого эксперимента.
А собственный производственный бизнес пока оставил бы в режиме исследования.

Что изменит мой выбор

Я поменяю мнение, если появятся новые данные.
Например, текущая партнёрская модель после полноценной выборки покажет:

• хорошую конверсию;
• прозрачные продажи;
• прогнозируемый денежный поток;
• высокую прибыль на небольшом количестве партнёров.

Тогда первая гипотеза резко усилится.
Или исследование собственной компании покажет настолько привлекательную производственную экономику и настолько сильное личное желание управлять всей системой, что вторая модель станет логичной.

Пока таких данных у меня нет.

Первый эксперимент

Если бы решение нужно было принимать сейчас, я бы сделал один ограниченный тест нишевого агентства.

Точка А

Нет доказанного повторяемого механизма получения крупных компаний выбранной отрасли в качестве клиентов агентства.

Действие

Выбрать одну отрасль и собрать первые 100 крупных потенциальных клиентов.
Подготовить одно специализированное предложение и несколько десятков персонализированных заходов.
Организовать внешний первичный B2B-контакт.
Экспертные переговоры проводить собственнику.

Метрики

Я бы смотрел только 5 показателей:

1. сколько компаний действительно соответствуют профилю;
2. с каким количеством найден нужный ЛПР;
3. сколько согласилось на предметный разговор;
4. сколько дошло до предложения;
5. сколько готово начать платный тест.

Критерий успеха

Появляется несколько компаний, которые готовы обсуждать или запускать реальный платный пилот.
Это ещё не доказывает путь к 3 млн рублей.
Но доказывает, что базовый механизм привлечения крупных клиентов существует.

Критерий остановки

Если после достаточно качественной работы со 100 точно выбранными компаниями рынок почти не даёт содержательных переговоров, я бы не масштабировал outbound.
Сначала пересматривал бы:

• сегмент;
• ценность;
• оффер;
• размер клиента;
• модель оплаты.

Следующее решение

если есть спрос
-> первые клиенты
-> экономика одного клиента
-> модель команды
-> расчёт пути к 3 млн

если спроса нет
-> коррекция сегмента или оффера

если данных недостаточно
-> ещё одна ограниченная итерация

Что может сделать этот вывод неверным

У меня нет полной экономики ни одной из трёх моделей.
Неизвестны:

• реальный CAC крупного клиента агентства;
• LTV такого клиента;
• фактическая конверсия текущих партнёрских лидов после полного цикла;
• точная прибыль производственного бизнеса;
• необходимый оборотный капитал;
• стоимость сильной команды;
• реальный размер доступного рынка специализированного агентства.

Поэтому я не считаю третью гипотезу доказанной.
Я считаю её лучшей следующей проверкой.
Это разные вещи.

Что я забираю себе из этого разбора

1. Желание получать большую часть результата должно сопровождаться соответствующим управляемым контуром.

2. Иногда человеку, который ищет бизнес-партнёра, на самом деле нужен не партнёр, а более крупный и подходящий клиент.

3. Перед созданием нового бизнеса полезно разделить два вопроса:

Мне нравится этот продукт?
и:
Я хочу управлять всей компанией, которая этот продукт производит?

Ответы могут оказаться разными.

И четвёртое.
Цель в 3 млн рублей становится предпринимательской задачей только тогда, когда появляется повторяемая единица экономики.

До этого это направление движения.
После этого - математика.