Разговор об автоматизации двух постов в день привёл меня к более важному вопросу: что именно покупает клиент и нужно ли вообще масштабировать производство контента до ответа на него.
За последние полгода в моём окружении несколько раз возникали разговоры с предпринимателями из одной ниши - массажные услуги.
Бизнесы находятся в разных локациях и практически не конкурируют друг с другом напрямую. Но вопросы, которые у меня возникали при взгляде на их продукт и маркетинг, оказались очень похожими.
Кстати, последний разговор вообще начался не с маркетинга.
Сейчас я исследую повторяющиеся ручные работы сотрудников компаний. Мне интересно, что люди делают ежедневно, какие операции повторяются и что из этого потенциально можно автоматизировать.
В одном из разговоров выяснилось, что предприниматель регулярно занимается социальными сетями:
- готовит тексты и видео,
- адаптирует материалы под разные площадки,
- публикует их.
Раньше часть этого процесса пытались автоматизировать. Публикации выходили до 2 раз в день.
Первоначально мой вопрос был техническим: можно ли автоматизировать подготовку и размещение этого контента?
Но когда я посмотрел на сам продукт и вспомнил собственный пользовательский опыт, вопрос изменился: а зачем этот контент вообще производится и какую задачу бизнеса он должен решать?
И дальше для меня разговор уже оказался не про автоматизацию SMM.
Он оказался про продукт, позиционирование, ограниченные ресурсы бизнеса и выбор релевантного канала привлечения.
Короткий вывод: массаж сам по себе ещё не определяет продукт.
Для клиента продукт меняется вместе с задачей: восстановиться после тренировки, получить удобную услугу рядом, купить предсказуемый подарок или найти специалиста по конкретной проблеме.
Поэтому до выбора каналов продвижения бизнесу полезно определить, какую именно работу клиента он продаёт.
Почему один массаж может быть разными продуктами
Мне близка простая предпринимательская логика:
человек платит бизнесу за решение своей задачи (боли).
Технически компания может оказывать одну и ту же услугу. Но клиент в разных ситуациях может нанимать эту услугу на совершенно разные работы.
Поэтому я бы смотрел на продукт через цепочку:
ситуация клиента -> задача -> критерии выбора -> предложение -> канал покупки.
На собственном опыте массажа я вижу как минимум четыре разных сценария.
Сценарий 1. Восстановиться после тренировки
В период, когда я активно занимался спортом, массаж был для меня частью восстановления.
Главным критерием была близость к спортзалу.
Если после тренировки я мог сразу зайти на массаж, а потом ехать домой, это было очень удобно. Даже если такой массаж стоил бы на 10-20% дороже альтернативы, я, скорее всего, всё равно выбрал бы его.
Мне не нужен был специалист с десятилетиями практики.
Я не собирался ехать через Москву.
Я не хотел несколько недель изучать его контент.
В этой ситуации я покупал не максимальную экспертизу.
Я покупал удобный сценарий:
тренировка -> восстановление -> домой.
Для такого продукта критичны локация, расписание и доступность.
Сценарий 2. Получить удобную регулярную услугу
В другой период я много работал стоя. Через некоторое время начала регулярно болеть спина.
Но как клиент я не диагностировал собственную проблему профессиональными терминами.
Я не искал конкретную мышцу, методику или специалиста по определённому состоянию.
Я просто искал массаж.
Главными критериями были вполне прикладные вещи:
- где находится салон;
- сколько стоит курс;
- можно ли удобно записаться;
- подходит ли расписание;
- удобно ли приехать;
- есть ли парковка.
Искал я в первую очередь через карты.
Социальные сети в этом сценарии практически не участвовали в моём выборе.
Это не доказывает, что так ведут себя все клиенты. Это только мой пользовательский опыт.
Но он показывает важное различие.
Когда моя задача выглядит как “регулярно получать достаточно хорошую услугу с минимальными издержками времени”, бизнес конкурирует прежде всего удобством.
Сценарий 3. Купить подарок с понятным уровнем риска
Когда я покупал массаж супруге в подарок, критерии снова изменились.
Мне была важна сеть.
Я хотел купить сертификат и понимать, что им можно будет воспользоваться не в одной конкретной точке. Большая сеть также воспринималась мной как косвенный сигнал стандартизации.
Я понимал, что конкретные специалисты могут отличаться, но ожидал некоторый минимальный уровень продукта.
Цена в этой ситуации уже была менее значима.
Я покупал не просто массаж.
Я покупал:
подарок + известный бренд + удобство использования + снижение риска ошибиться.
В этом сценарии сильный сетевой бренд становится самостоятельной частью продукта.
И здесь я уже лучше понимаю постоянные социальные сети компании.
У большой сети много точек, появляются новые предложения, программы, специалисты, акции. Клиент может периодически возвращаться и пользоваться продуктом в разных местах.
У подписки появляется потенциальная постоянная полезность.
Сценарий 4. Найти специалиста по конкретной проблеме
Теперь представим другую ситуацию.
У меня есть конкретная проблема, которая заметно мешает жить. Я уже пробовал какие-то простые решения, но результата не получил.
Тогда моё поведение как клиента меняется.
Расстояние становится менее важным.
Цена может стать менее важной.
Я начинаю искать не “массаж рядом”.
Я начинаю искать человека, которому могу доверить именно свою проблему.
И вот здесь профессиональный контент становится для меня действительно полезным.
Но не потому, что я хочу ежедневно читать про массаж.
Контент выполняет конкретную работу:
снижает мой риск при выборе специалиста.
Мне нужны реальные ситуации:
- с чем пришёл человек;
- что специалист увидел;
- почему был выбран определённый подход;
- что происходило дальше;
- какой результат удалось получить;
- где находятся ограничения метода.
Я могу подписаться на канал такого специалиста и какое-то время наблюдать за ним.
Но для меня это уже не развлекательное или образовательное медиа.
Это часть процесса принятия решения о важной покупке.
Одинаковая услуга - разные конкуренты
Во всех четырёх сценариях человек может физически лечь на похожий массажный стол.
Но с точки зрения бизнеса это могут быть разные продукты.
В первом случае конкурент - массажист внутри фитнес-клуба.
Во втором - ближайшие салоны на картах.
В третьем - крупные сетевые бренды и SPA.
В четвёртом - специалисты, которые работают с конкретной проблемой.
Поэтому описание целевой аудитории вроде “мужчины и женщины 30-50 лет, которым нужен массаж” для продуктового решения даёт очень мало информации.
Один и тот же человек в разные периоды может покупать четыре разных продукта.
Полезнее другой вопрос:
какую работу клиент пытается выполнить в конкретной ситуации?
Почему два поста в день ещё ничего не говорят о маркетинге
В одном из разбираемых бизнесов контент публиковался до двух раз в день.
Это примерно 60 материалов за 30 дней.
Можно автоматизировать генерацию текстов.
Можно автоматически адаптировать их под разные социальные сети.
Можно настроить планировщик.
Можно построить целую контентную машину.
Но до этого я бы ответил на более важный вопрос:
какое изменение в бизнесе должны создавать эти 60 материалов?
Например:
- клиент должен впервые узнать о компании;
- убедиться в компетентности специалиста;
- вернуться на повторный сеанс;
- купить абонемент;
- выбрать этот бизнес вместо соседнего;
- приехать из другого района ради конкретного специалиста.
Это разные задачи.
А значит, под них может понадобиться разный контент или вообще другой канал.
Без ответа на этот вопрос автоматизация начинает оптимизировать производство, ценность которого пока не доказана.
Эту же логику я разбирал в статье «Сначала цель, потом инструмент»: сначала нужно определить проблему и желаемое изменение, а уже потом выбирать механизм.
Для себя здесь я использую похожее правило:
сначала понять, стоит ли выполнять работу вообще, и только потом снижать стоимость её выполнения.
Возможно, проблема вообще не в качестве контента
В исходной ситуации первая претензия к автоматизации была понятной: AI создавал слишком однообразные, банальные и безжизненные тексты.
Материалы дорабатывали вручную, постепенно улучшали инструкции и получали более приемлемый результат.
Но когда я посмотрел на примеры, у меня возникло ощущение, что качество текста может быть не главным ограничением.
Можно написать отличный пост про мышцы спины.
Но если человек в момент покупки просто открывает карты и ищет салон в пяти минутах от дома, этот материал может почти не участвовать в выборе.
Тогда проблема находится уровнем выше.
Не: плохой контент.
А: не доказана работа, которую этот контент должен выполнять в воронке.
Здесь есть и более общий продуктовый риск: реальный запрос или полезная функция ещё не означают устойчивый спрос. Об этом я отдельно писал в разборе «Реальный запрос клиента ещё не означает, что продукт выстрелит».
Как превратить опыт массажиста в позиционирование
В разбираемой модели есть ещё одна интересная особенность - специалист с очень большим профессиональным стажем.
На первый взгляд кажется логичным сделать это главным преимуществом:
десятилетия опыта.
Но лично для меня как клиента эта цифра сама по себе почти ничего не значит.
Опыт становится ценностью, когда я понимаю, к какой моей задаче он относится.
Например:
- специалист много лет работал с проблемами, похожими на мою;
- видел большое количество таких ситуаций;
- понимает типовые причины;
- знает, где его подход работает, а где нет;
- может показать релевантные случаи из практики.
Тогда опыт становится частью продукта.
Поэтому если бы у меня был такой специалист, я бы пытался оцифровать не столько количество лет его работы, сколько накопленную структуру знаний.
С какими запросами люди приходят чаще всего?
Какие ситуации повторяются?
В чём специалист считает себя особенно сильным?
Какие случаи дают наиболее заметный результат?
Какие клиенты приезжают к нему специально?
За что возвращаются?
Что рассказывают знакомым?
Какие задачи специалист решает лучше типового массажного салона?
В голове опытного специалиста может находиться значительный нематериальный актив бизнеса.
Но пока этот опыт существует только в его памяти, бизнес почти не способен использовать его системно.
Как продукт меняет экономику массажного бизнеса
Точной экономики конкретного бизнеса у меня нет.
Я не знаю выручку, прибыль, средний чек, стоимость привлечения клиента и фактическую загрузку специалистов.
Поэтому дорисовывать юнит экономику было бы неправильно.
Но в модели есть потенциально важное ограничение.
Если конкурентное преимущество действительно связано с конкретным опытным специалистом, то его время ограничено.
Дополнительные часы этого человека невозможно бесконечно производить.
Тогда вопрос бизнеса меняется.
Не: как получить больше обычных записей?
А: как наиболее эффективно монетизировать ограниченный ресурс экспертного времени?
Я бы смотрел минимум на 4 показателя:
- загрузка специалиста;
- выручка на час;
- средняя ценность клиента;
- зависимость спроса от локации.
Если эксперт полностью загружен обычными сеансами, дополнительная реклама обычного массажа может почти не создавать ценности.
Если же часть его времени можно направить на более ценные случаи, где именно компетенция является причиной покупки, экономика может стать другой.
Но это пока гипотеза.
Её нужно проверить.
Как выбрать позиционирование массажного бизнеса
Я бы не начинал с формулировки УТП.
Сначала нужно определить, какую работу реально покупает клиент и какой ограниченный ресурс есть у самого бизнеса.
В рассматриваемой модели я вижу 3 конкурентные стратегии.
Гипотеза 1. Строить сильный локальный сервис
Первая стратегия - принять, что основной продукт бизнеса всё-таки локальный массаж.
Не пытаться создавать сложное экспертное позиционирование.
Не ожидать, что клиент должен ехать через весь город.
Вместо этого максимально хорошо решить локальную работу:
мне нужен качественный и удобный массаж рядом.
Тогда основными точками конкуренции становятся:
- карты;
- рейтинг;
- отзывы;
- фотографии;
- расписание;
- онлайн-запись;
- парковка;
- цена;
- абонементы;
- повторные записи;
- клиентский сервис.
Контент в социальных сетях остаётся вспомогательным слоем доверия и возврата клиентов.
Сигналы в пользу
Эта модель соответствует моему собственному поведению в нескольких сценариях покупки и не требует от клиента менять привычный способ поиска.
Риски и критика
Уникальный профессиональный опыт специалиста используется слабо.
Бизнес остаётся сильно привязан к локальному спросу и физической мощности точки.
Самая дешёвая проверка
Разобрать реальные источники записей и причины выбора у последних клиентов.
Если большая доля людей говорит “выбрал, потому что рядом, удобно и хорошие отзывы”, локальная модель получает сильный сигнал.
Гипотеза 2. Перестроить бизнес вокруг узкой экспертной специализации
Вторая стратегия - сделать главным продуктом не массаж, а решение определённой группы проблем.
Для этого сначала нужно понять, существует ли в практике специалиста повторяющаяся специализация.
Если существует, дальше можно строить вокруг неё продукт:
- отдельное предложение;
- отдельное позиционирование;
- другой контент;
- релевантные случаи;
- отдельную поисковую семантику;
- возможно, другую цену;
- другой радиус привлечения клиента.
Сигналы в пользу
У бизнеса уже есть сильный потенциальный актив - большой практический опыт конкретного специалиста.
Если клиенты приходят именно за этой компетенцией, она может позволить уйти от прямой конкуренции по расстоянию и цене.
Риски и критика
Предприниматель может придумать специализацию, которую рынок на самом деле не покупает.
Полная переупаковка бизнеса до проверки создаёт лишний риск.
Самая дешёвая проверка
Поднять историю клиентов и найти повторяющиеся проблемы, ради которых люди уже выбирали именно этого специалиста.
Гипотеза 3. Сохранить локальный бизнес и отдельно проверить экспертный продукт
Третий вариант мне кажется сейчас наиболее рациональным.
Не выбирать между локальным салоном и экспертной моделью заранее.
Сохранить действующую модель.
Не ломать привычные точки привлечения.
Но параллельно выделить одну наиболее сильную проблему из накопленного опыта специалиста и собрать вокруг неё отдельный минимальный продукт.
Например, отдельную посадочную страницу.
На ней не нужно рассказывать обо всём салоне.
Только:
- конкретная проблема;
- кому это может быть актуально;
- почему специалист занимается такими случаями;
- релевантный опыт;
- несколько анонимизированных историй;
- формат работы;
- понятный следующий шаг.
После этого можно проверить, начнут ли люди приходить именно по этому основанию.
Сигналы в пользу
Гипотеза использует существующий экспертный актив и при этом почти не требует ломать работающий локальный бизнес.
Риски и критика
Даже хороший специализированный лендинг ничего не докажет без релевантного потока потенциальных клиентов.
Кроме того, выбранная проблема может оказаться слишком узкой или экономически неинтересной.
Самая дешёвая проверка
Один кластер проблемы, одна страница, несколько подтверждающих случаев и ограниченный тест привлечения.
Почему я бы выбрал третью гипотезу
Из трёх вариантов я бы сейчас выбрал гибридную проверку.
Не потому, что она наверняка приведёт к лучшей бизнес-модели. Таких данных у меня нет.
Она сильнее именно как следующий шаг.
Причины простые:
- не требует сразу ломать существующий бизнес;
- позволяет проверить ценность накопленной экспертизы;
- даёт относительно быстрый рыночный сигнал;
- обратима;
- позволяет сравнить поведение локального и экспертного спроса;
- проверяет главный риск до большой инвестиции в новую упаковку и контент.
Я бы поменял решение, если данные покажут, что большинство клиентов уже приходит именно за узкой экспертизой и готово ради неё ехать дальше, ждать дольше или платить больше. Тогда полное экспертное позиционирование станет заметно сильнее.
Что бы я сделал первым
Я бы пока не начинал с нового сайта и не увеличивал количество контента.
Самый важный актив для проверки гипотезы уже существует - реальные клиенты и многолетний опыт специалиста.
Но сейчас информация о том, с какими исходными проблемами приходят люди, системно не собрана.
Часть знаний находится в голове специалиста.
Поэтому первый этап - превратить этот опыт в данные.
1. Зафиксировать следующие 30-50 обращений
По каждому обращению собирать минимум:
- с какой ситуацией человек пришёл;
- как сам описал проблему;
- что уже пробовал;
- почему начал искать решение именно сейчас;
- как нашёл бизнес;
- почему выбрал именно этого специалиста;
- что специалист считает реальной задачей;
- что произошло после работы.
Не обязательно заставлять специалиста после каждого клиента заполнять CRM.
Он может записывать короткое голосовое сообщение.
Дальше эту информацию уже можно автоматически расшифровать и структурировать.
2. Поднять часть старой клиентской базы
Вместе со специалистом восстановить наиболее характерные прошлые случаи.
Не выбирать только самые красивые истории.
Искать повторяющиеся причины обращения.
3. Найти кластеры
Допустим, после новых и старых случаев обнаружилось несколько повторяющихся групп обращений.
Только после этого я бы начинал исследовать рынок:
- как сами люди называют проблему;
- что ищут;
- какие решения уже покупают;
- кто конкурирует за этот запрос;
- какие предложения существуют;
- как устроены цены;
- насколько выбор зависит от географии.
Здесь важно не начинать с профессионального языка специалиста.
Начинать нужно с языка, которым клиент описывает свою ситуацию до покупки.
Именно он связывает реальную проблему со спросом.
4. Собрать один минимальный специализированный продукт
После исследования я бы выбрал один наиболее перспективный кластер.
Не обязательно самый большой.
Мне был бы интересен кластер, где одновременно есть:
- сильная компетенция специалиста;
- заметная проблема клиента;
- подтверждаемые результаты;
- признаки существующего спроса.
Под этот кластер я бы собрал одну страницу и небольшое количество специализированного контента.
5. Проверить причину покупки, а не охваты
Главный вопрос эксперимента:
почему люди начали обращаться?
Если после запуска клиенты продолжают говорить:
Нашёл вас на карте, потому что вы рядом.
то экспертное позиционирование пока не доказано.
Если появляется повторяющийся ответ:
У меня именно эта проблема, я искал специалиста и поэтому пришёл к вам.
это уже другой сигнал.
Ещё сильнее он становится, если человек готов ради специалиста ехать дальше, ждать свободного времени или платить больше типовой локальной цены.
Какие метрики я бы смотрел
Мне были бы особенно важны 4 показателя:
- Причина обращения.
- Конверсия обращения в запись.
- Выручка на час специалиста.
- Изменение географии клиентов.
Дополнительно полезно смотреть на повторные обращения и рекомендации.
Но я бы не начинал эксперимент с 10 метрик.
Главный риск гипотезы простой:
покупает ли клиент именно экспертное решение или бизнес сам только хочет считать его экспертным?
Что может сделать мой вывод неверным
Я рассматриваю несколько частных наблюдений и собственный пользовательский опыт.
Этого недостаточно, чтобы делать выводы обо всём рынке массажных услуг.
Моя гипотеза окажется слабой, если выяснится, например, что:
- существующие социальные сети уже стабильно приводят клиентов;
- контент заметно влияет на повторные покупки;
- накопленный опыт специалиста не формирует устойчивых кластеров проблем;
- большинство клиентов выбирает бизнес почти исключительно из-за расположения;
- специализированные обращения не дают лучшей экономики;
- выбранная проблема имеет слишком маленький спрос;
- экспертный продукт требует настолько много времени на клиента, что более высокий чек не компенсирует падение пропускной способности.
Поэтому я бы не принимал собственную идею за готовую стратегию.
Сначала эксперимент.
Потом решение.
Что я забираю из этого разбора себе
Для меня здесь повторились три принципа, которые я вижу и в других бизнесах.
Первый:
не автоматизировать работу до того, как доказана её необходимость.
Можно идеально автоматизировать производство контента и просто начать быстрее делать то, что почти не влияет на бизнес.
Второй:
одинаковая услуга не означает одинаковый продукт.
Продукт появляется на пересечении ситуации клиента, его задачи, критериев выбора и результата, за который он готов платить.
Третий:
позиционирование лучше искать не в формулировках предпринимателя, а в повторяющихся причинах реальной покупки.
Поэтому вместо вопроса:
“Как нам лучше рассказать про наш массаж?”
я бы сначала ответил на другой:
“Почему конкретный человек в конкретной ситуации выбрал именно нас?”
Если собрать достаточно таких ответов, может выясниться, что бизнесу вообще не нужен новый контент.
А может обнаружиться продукт, которого пока нет ни на сайте, ни в социальных сетях, хотя специалист фактически продаёт его уже много лет.